Sobre Administração

Você já ouviu falar em Mary Parker Follet?

Postado por Leandro Vieira em 17/12/2007
Categoria: Entrevistas e Personalidades

Na década de 1920, Mary Parker Follet foi a única pesquisadora a entender os limites da Administração Científica de Taylor, defendendo a dimensão criativa dos trabalhadores.

No primeiro capítulo de Mary Parker Follet: Profeta do Gerenciamento - que é uma reedição de alguns capítulos de Creative Experience, de 1924 - Follet foi a primeira estudiosa a introduzir o conceito de circularidade na interação dos seres humanos.

O que se entende por comportamento circular são a confrontação e o jogo livre na exposição de idéias em uma discussão aberta. As idéias das pessoas são recolhidas e sobre elas se oferece uma nova “simbiose” que pode ser absorvida por outro. Há uma integração das diferenças. Surgindo um conflito, as soluções só podem ser encontradas somente com a participação de todas as partes, não por meio de uma “psicologia de adaptação”, mas de uma “psicologia de invenção”.

Nessa interação, a dinâmica não responde a uma lógica behaviorista de estímulo e resposta, mas a uma “psicologia de invenção”.

A dinâmica circular que se instaura no grupo pode sugerir duas espirais opostas: um círculo vicioso e negativo, que leva à esterilidade e à desagregação, ou um círculo virtuoso e positivo, que leva à criatividade e ao desenvolvimento.

No momento em que um membro do grupo toma posição frente aos demais, os outros também tomarão uma posição em relação a ele. A hipótese do círculo de desenvolvimento que segue a espiral positiva prevê que o comportamento socialmente integrador em uma pessoa tende a induzir um comportamento análogo - socialmente integrador – nos outros. Instaura-se, assim, um clima favorável que, de acordo com Domenico De Masi, “multiplica e enriquece a troca de informações em todos os níveis, elimina as ameaças e os medos, potencializa a coragem de tentar e errar, atrai do exterior os melhores cérebros, protege os participantes com personalidades mais fracas e os ajuda a permanecer no grupo, determina a sintonia e a ‘extensão de onda’ comum, graças às quais é mais fácil colher as mais sutis intuições, que freqüentemente se revelam resolutivas.”

Os conceitos desenvolvidos por Follet, no início do século passado, foram (re) descobertos por outros estudiosos da Administração anos mais tarde.

Por que poucos conhecem Follet e lembram de sua obra?

A resposta foi dada pelo próprio Peter Drucker, que reconhece em Mary Parker Follet o que ele chamou de “profeta do gerenciamento“.

As idéias, conceitos e preceitos desenvolvidos por Follet foram rejeitados nos anos 30 e 40, e por isso pouca gente houve falar dela hoje em dia. Na verdade, os ensinamentos de Follet eram incompreensíveis, naquela realidade. A sociedade estava dominada por uma crença profunda na luta de classes. Patrões e empregados em eterna posição antagônica.

No Brasil, houve uma tentativa de resgate da obra de Follet. Na década de 90, a Editora Quallitymark lançou Mary Parker Follet: Profeta do Gerenciamento, reunindo as principais passagens de seus livros. Não foi o bastante: o título está fora de circulação e só pode ser encontrado em sebos e bibliotecas – o que eu recomendo, pois a leitura é fascinante e extremamente atual!

A questão é que o mundo da Administração não deu a Mary Parker Follet o reconhecimento que lhe é devido. Ela se antecipou a muitos dos “gurus” que hoje veneramos, falando antes o que eles vieram a repetir muitos anos depois.

Johnnie Walker - Grandes Marcas

Postado por Gustavo Periard em 16/12/2007
Categoria: Grandes Marcas

Uma garrafa quadrada. Rótulos coloridos. Um homem bem vestido como logotipo. E uma frase inconfundível: Keep Walking. Todos esses ingredientes, além é claro da excepcional qualidade de seus líquidos sagrados, fizeram da JOHNNIE WALKER uma marca única em seu segmento.

-
A história
A JOHNNIE WALKER tem uma história de determinação que se estende por três gerações de uma família. Cada geração compartilhou da mesma paixão pela fabricação e destilação do uísque. Johnnie era filho do fazendeiro, Alexander Walker, que morreu em 1819, e o rapaz, então com 15 anos, era muito novo para continuar tocando a fazenda da família. Com a venda da fazenda, John abriu uma pequena loja em 1820 na cidade de Kilmarnock, localizada no oeste da Escócia, investindo £417 no novo negócio. O pequeno estabelecimento vendia chás, vinhos, bebidas e comidas secas, começando a desenvolver uma clientela de alta reputação. Enquanto isso, o mercado de uísque estava mudando no mundo inteiro. As destilarias, muitas delas ilícitas, começaram a se profissionalizar e Johnnie viu uma grande oportunidade de ingressar nesse ramo de atividade, começando a destilar seu próprio uísque. Utilizando toda sua habilidade, iniciou a produção, vendendo o produto para seus clientes, que logo começaram a exigir um nome para o uísque. Foi neste momento que o uísque ganhou o nome de JOHNNIE WALKER. Em 1857, o filho de John, Alexander, assumiu os negócios da família com a morte de seu pai. Em 1865 surgiu o percussor do Black Label chamado Walker Old Highland Whisky, mediante a combinação de cerca de 40 dos melhores maltes e uísques de grãos escoceses, envelhecidos por, no mínimo, 12 anos. Em 1867, criou a etiqueta para o uísque, muito parecida com a etiqueta atual do Black Label. Em 1876, conseguiu registrar como marca, o modelo da tradicional garrafa quadrada, introduzida em 1870, e as cores preta e ouro das escritas de seu rótulo. Em 1880, abriu escritório na cidade Londres, por onde exportava seu produto para o resto do mundo. Quando Alexander morreu em 1889, deixou o negócio para seus dois filhos, George e Alexander. Alexander ficava responsável pela produção dos uísques e George viajava o mundo estabelecendo uma rede de distribuição. Em 1920, podia-se encontrar os uísques Johnnie Walker em 120 países. Nas décadas de 30 e 40, investiu no setor de distribuição para popularizar ainda mais a marca pelo mundo. O resto da história é o sucesso de uma marca que se espalhou pelo mundo.
-
-
A linha do tempo
1909
● Quando George e Alexander Walker perceberam a oportunidade de desenvolver uma marca global no início do século XX, foi criado Johnnie Walker Red Label, um uísque destilado 8 anos e antes conhecido com Very Special Old Highland Whisky, que possuía uma seleção inigualável de maltes em sua composição, garantindo assim sua superioridade. Eram mais de 35 tipos, tendo como principal o Cardhu, reconhecido malte das Terras Altas da Escócia (Highlands).
● Johnnie Walker Black Label (um uísque destilado 12 anos e antes conhecido como Extra Special Old Highland Whisky) foi criado em virtude da demanda, no mercado internacional, por uísques com características mais suaves. Foi o primeiro a carregar a afirmação de ser 12 anos no seu rótulo, pois os mais de 40 maltes utilizados na sua composição são envelhecidos por, no mínimo, 12 anos. Em 1920, já era distribuído em mais de 120 países, alcançando uma qualidade inigualável.
1932
● Com a intenção de a garrafa acompanhar o movimento do mar, Alexander Walker II criou o Blend Swing (envelhecido 15 anos), inspirado na receita do Johnnie Walker Black Label.
1992
● Lançamento no mercado dos uísques Blue Label (feito a partir de uísques raros e envelhecido 21 anos) e o Gold Label (18 anos).
1997
● Lançamento no mercado do uísque Green Label (puro malte e envelhecido 15 anos).
-
-
Uma jóia rara
Johnnie Walker Blue Label Baccarat é o resultado de uma parceria histórica entre a mais tradicional Cristallerie do mundo e a mais renomada família produtora de uísque. Nessa edição especial e limitada, o Blue Label se apresenta num decanter Baccarat, com design que remete ao frasco de um perfume. Assim como um frasco de perfume reúne as notas mais marcantes de uma fragrância, o Blue Label Baccarat é uma versão especial da bebida, mais intensa e concentrada. O design exclusivo Baccarat possui características que ressaltam o sabor do uísque. Essa preciosa garrafa vem numa caixa de couro azul, com um livro que conta as origens do Blue Label. Na sua composição, o master blend mistura os maltes mais raros e de características mais marcantes da Escócia. Não existe um número exato de maltes e nem idade mínima de envelhecimento. Com edição mundial limitada de 4 mil unidades o produto é vendido hoje pelo valor de R$ 10.000,00 (dez mil reais), distribuídas para 20 países. A preciosidade foi lançada no Brasil em novembro de 2005.
-

Striding Man
O famoso logotipo da marca, chamado de Striding Man, ou andarilho, foi lançado em 1909, ao mesmo tempo em que os renomados uísques Red Label e Black Label. A tradicional figura, com chapéu de pele de castor, túnica vermelha, calça branca botas de montaria, e monóculo inquisitor, foi criada primeiramente pelo popular cartunista Tom Browne, como uma homenagem de George e Alexander Walker a seu avô e ao progresso, pioneirismo e a saga da família Walker. O símbolo foi redesenhado através dos anos por uma sucessão de grandes artistas plásticos como Basil Partridge, Leo Cheney, Clive Upton e Michael Peters. Sua roupa foi alterada ocasionalmente e diferentes posições foram adotadas, mas nunca perdeu o conceito de “continuar andando”, se tornando um dos logotipos mais reconhecidos no mundo e um verdadeiro ícone da industria de bebidas alcoólicas. O ícone da marca ganhou sua última reformulação visual no ano de 2003, quando a marca apresentou suas novas garrafas e rótulos. Além desse elemento gráfico dominante, a garrafa quadrada e o rótulo inclinado sempre deram caráter próprio às embalagens de JOHNNIE WALKER.
-

-
Campanhas que fizeram história
A marca efetuou sua primeira ação publicitária global em 1999 com o lançamento da campanha “Keep Walking”, criada pela agência de publicidade BBH de Londres com custo inicial de US$ 150 milhões. O conceito da campanha era simples, “continue andando”, que representava o progresso e pioneirismo dos produtores da marca. A nova fase atual da campanha com o conceito “Eu não sou o futuro. Você é”, mostra um robô que fala diretamente com o telespectador. Ele se diz mais forte, mais rápido e afirma que com certeza irá durar muito mais tempo. Apesar disso, fala que se pudesse desejar algo, desejaria ser humano. O filme tem grande apelo emocional, porque toca na questão da imortalidade. O personagem afirma que enquanto ele só precisa evitar desgastes para ser imortal, o homem tem que fazer algo notável para tornar-se eterno. Atualmente, uma das campanhas publicitárias mais bem sucedidas do mundo, está presente em mais de 120 países ao redor do mundo.
-
-

Os slogans
1976: Born 1820 - still going strong.
1996: Taste life. (Red Label)
2000: Keep Walking!

-

-
Os dados
● Origem: Escócia
● Fundação: 1865
● Fundador: Johnnie Walker
● Sede mundial: Kilmarnock
● Proprietário da marca: Diageo plc
● Capital aberto: Não
● Chairman: Lord Blyth of Rowington
● CEO: Paul Walsh
● Faturamento: US$ 3 bilhões (2006)
● Destilarias: 27
● Presença global: 200 países
● Presença no Brasil: Sim
● Maiores mercados: Estados Unidos, Grécia e Brasil
● Funcionários: 22.000 (Diageo)
● Vendas: 150 milhões garrafas/ano
● Segmento: Bebidas Alcoólicas (uísque)
● Principais produtos: Red Label, Black Label, Green Label, Gold Label, Blue Label
● Ícones: As garrafas quadradas e o homem andarilho
● Slogan: Keep Walking.
● Website: www.johnniewalker.com
-
A marca no mundo
Atualmente a JOHNNIE WALKER possui 27 destilarias espalhadas pela Escócia, vendendo cerca de 150 milhões de garrafas (10 milhões de garrafas a mais que seu principal concorrente) por ano em mais de 200 países. A cada segundo são consumidas cinco garrafas de JOHNNIE WALKER ao redor do mundo.
-
Você sabia?
● O RED LABEL é o uísque mais consumido e conhecido do mundo, tendo o Brasil como quarto principal mercado para a marca no mundo, atrás somente dos Estados Unidos, das lojas do Freeshop e da Grécia. Tem uma fatia de 49,4% no segmento standard (oito anos), segundo o Instituto de Pesquisas Nielsen.

FONTE: O sempre excelente Mundo das Marcas

Marca Própria ganha cada vez mais mercado

Postado por Gustavo Periard em 14/12/2007
Categoria: Marketing

Por Bruno Mello
bruno@mundodomarketing.com.br

O varejo está caminhando a passos largos na direção de uma fatia crescente de mercado da indústria. Os produtos fabricados pelos próprios supermercadistas, as chamadas marcas próprias, ganham cada vez mais espaço no carrinho de compras e começam a ocupar um espaço destinado às marcas tradicionais em todos os segmentos. De acordo com o 13º Estudo de Marcas Próprias da Nielsen, os brasileiros optam cada vez mais por produtos de marca própria, tanto que o volume de vendas cresceu 25,7% de agosto do ano passado a julho deste ano, enquanto as marcas tradicionais registraram crescimento de 8,4%.

A expectativa da Presidente da Associação Brasileira de Marcas Próprias e Terceirização - Abmapro - Neide Montesano, é que este mercado cresça ainda mais, porém, sem tomar mercado das marcas tradicionais. “A marca própria não tem nenhuma intenção de bater os produtos multinacionais”, afirma. O mesmo estudo da Nielsen apontou uma ligeira queda das marcas próprias dentro do mix de produtos do varejo, o que não afetou no resultado positivo e no crescente investimento das redes nestes produtos.

O Carrefour, por exemplo, lançou em novembro uma linha com 318 itens de presentes, decorações e utensílios de cozinha. A nova marca, com preço médio 10% mais barato do que os líderes, se chama “casa&deco” e tem como posicionamento se diferenciar pelo design, vendendo presentes, móveis, aparelhos de jantar, jogos de panelas, inclusive de inox, faqueiros, utensílios de cozinha e cutelaria.

De olho nestas movimentações, o mercado já dá como certa a construção de um supermercado da rede Pão de Açúcar destinado a vender apenas marcas próprias, como a sua revigorada Taeq, que fez parceria recente com Isabela Capeto, que desenvolvera diversos produtos para a rede. “Há redes na Inglaterra que tem 70, 90 e até 100% dos produtos que são marca própria. O interessante é que lá eles já estão numa quarta fase, onde a marca própria vai buscar produtos com novas tecnologias, que às vezes nem os líderes tem”, conta Neide, que também é Presidente do comitê de marcas próprias da Abras - Associação Brasileira de Supermercados.

O mercado de marca própria vem crescendo constantemente no Brasil. Quais são os principais motivos para este crescimento?
O crescimento se deve ao fato de termos iniciado uma comunicação para o consumidor final da qualidade que temos hoje na marca. Apesar do produto sinalizar isso através da embalagem e do posicionamento no ponto de venda, isso se perde um pouco porque ele está no meio de uma gôndola junto com muitas outras marcas. Com essa comunicação, conseguimos quebrar uma idéia do passado de que a marca própria era um produto que não tinha qualidade.

Este crescimento se deve ao fato da própria evolução do setor, não é?
Tivemos a primeira fase de marca própria nos anos 1970 e aconteceu no Brasil o que aconteceu lá fora, duas décadas antes, com produtos intitulados marca branca porque sequer marca eles tinham. Não havia preocupação com qualidade e era um produto de combate. Passamos por uma segunda fase no Brasil nos anos 1990 onde os produtos começaram a ganhar marca, com uma pequena preocupação com a qualidade do produto.

Hoje chegamos numa terceira fase onde o produto tem todos os pré-requisitos de marcas tradicionais no mercado, com uma preocupação muito grande de embalagem. O fato da marca própria ter um diferencial de preço pode sinalizar que ele não tenha uma qualidade ideal, mas essa diferença no preço é fruto do enxugamento do custo porque os produtos de marca própria não têm investimento em mídia, na área de marketing e de comercial. Nesta fase, começamos a mostrar que os produtos têm marca, tem assinatura e garantia de qualidade.

Se o grande diferencial é o preço se comparado à marca tradicional, o que as marcas próprias precisam fazer para se diferenciar entre elas?
Quando falamos em marca própria ela tem como objetivo fugir da concorrência entre si. Há algum tempo ela vem se tornando uma ferramenta de fidelização. Cada varejista tem a sua estratégia de acordo com o público que atende. Partindo do principio da qualidade, é como comparar um Fusca a um Mercedes. Os dois têm qualidade de acordo com o público específico. Cada um tem valores e exigências exclusivos. Por isso não existe concorrência entre marcas próprias porque ela atende a primeira lei do varejo, que é a concorrência na gôndola.

O Grupo Pão de Açúcar criou a marca Taeq com um conceito diferente. Como a senhora vê este novo produto?
Taeq é uma marca transversal, com um conceito. O Pão de Açúcar resolveu destacar o produto em um local específico para a marca no ponto de venda. No caso do Carrefour, ele posicionou a marca própria dele junto com o líder de mercado. Então, se você for ao Carrefour, você verá o líder e logo abaixo a marca própria do Carrefour. Isso, em todas as categorias. Em outras redes, há outro posicionamento. O importante de um produto marca própria é saber qual é o posicionamento dele.

Uma pesquisa da Nielsen indicou que apenas 31% os varejistas têm marca própria. Há um mercado grande a ser explorado ainda, não tem?
Costumo dizer que o céu é o limite. Temos crescido, mas ainda temos muito para crescer. Mas para isso precisamos de indústrias com capacidade instalada para atender a marca própria em todos os segmentos, inclusive em segmentos com tecnologia avançada. Precisamos ter fornecedores que entendam que marca própria é uma unidade de negócio, não para ocupar capacidade ociosa. O segundo ponto é que, para fazer marca própria, precisa ter volume para reduzir custos. A quantidade é um gargalo, basta ver que somente as grandes redes entraram neste projeto.

Hoje o consumidor compra cada vez mais nos mercados de vizinhança e em muitos casos não há grandes redes nestes locais. Como os pequenos podem ter suas marcas próprias?
A grande pergunta é como chegar nas classes C, D e E, onde está o maior volume de compras. Mas não tem como fazer marca própria para um mercadinho porque o volume é muito pequeno e não haverá um custo competitivo. Mesmo assim, nos últimos cinco anos, vem crescendo a marca própria neste segmento porque eles se uniram, com um movimento cooperativista. Como essas redes tem até 60 mini-mercados atrelados a eles, com uma bandeira única, há possibilidade de se fazer marca própria para eles. Quando dizemos que há 5,5% de marca própria no varejo, temos que lembrar que temos atacadistas que estão muito forte neste segmento.

Como vai ficar a disputa das marcas próprias com as marcas tradicionais, da grande indústria?
Vai ficar como é lá fora. Há redes na Inglaterra que tem 70, 90 e até 100% dos produtos que são marca própria. O interessante é que lá eles já estão numa quarta fase, onde a marca própria vai buscar produtos com novas tecnologias, que às vezes nem os líderes tem.

Diante deste cenário, qual é o recado que a senhora deixa para os profissionais de marketing que estão desenvolvendo produtos que não são marcas próprias?
A marca própria não tem nenhuma intenção de bater os produtos multinacionais. Ela é mais uma marca dentro de uma categoria que vai guerrilhar no ponto de venda igual as outras. Não enxergamos que a marca própria vai ocupar o espaço das multinacionais. Não temos esta pretensão.

Como não vai ocupar o espaço das grandes marcas se o próprio Pão de Açúcar vai criar um supermercado somente com marcas próprias?
Fatalmente ele pode vir a ocupar, mas isso é natural da concorrência. Quem tiver competência se estabelece. A marca própria tem a inteligência do varejo junto com a inteligência da indústria e esta parceria vai vingar cada vez mais.

Acesse
www.abmapro.com.br

FONTE: Mundo do Marketing

A Regra 20 - 70 - 10

Postado por Gustavo Periard em 12/12/2007
Categoria: Gestão e Liderança

*Por Scher Soares

Provavelmente você já ouviu falar na regra acima, cunhada por Jack Welch, o ex-CEO da General Eletric considerado o CEO do século.

De acordo com Welch, a regra 20 - 70 - 10 representa a curva de vitalidade da empresa, sobre a qual se constrói o processo de meritocracia, fundamentado nos pilares: Premiar ( os 20% melhores), Manter (os 70% que compõem a média) e Afastar ( os 10% de pior desempenho).

Evidentemente, que regras como esta proposta por Welch, só serão funcionais primeiramente se subordinadas a critérios claros e mecanismos de análises de desempenho criteriosos, objetivos e efetivos. Sobre tudo, regras deste calibre demandam o patrocínio por parte da alta gestão da corporação e apoio total e irrestrito de toda a liderança da empresa.

A despeito disso, é comum observarmos na prática, mesmo em empresas sem tal nível de avaliação, a regra 20 - 70 - 10 como um processo por vezes quase natural de meritocracia, manutenção e exclusão, pois apesar dos desvios das análises e mesmo de conduta, os profissionais alçados ao topo habitualmente compõem o grupo dos membros de alto desempenho e performance e engrossam as fileiras dos colaboradores que compartilham dos valores da organização.

Além destes, o grupo dos 10% de pior desempenho e performance, principalmente quando além de não compartilhar andam na contra mão em relação aos valores da organização, são facilmente notados e expelidos do sistema por um processo clássico de seleção natural.

Já os outros 70% de médio desempenho, normalmente se dividem em dois grupos, sendo o primeiro com bom nível de desempenho, porém com pouco nível de engajamento aos valores da corporação e neste caso passam a ser doutrinados no sentido de se obter este engajamento e o segundo grupo habitualmente possui esta afinidade e exteriorizam os valores corporativos, porém apresentam baixo desempenho e neste caso o foco da organização para se resume a fornecer treinamento e desenvolvimento para se conquistar o equilíbrio mínimo necessário à manutenção.

Neste sentido, entre os principais benefícios da regra 20 - 70 - 10, estão: criar uma cultura de aprendizado, promover uma verdadeira obsessão pela qualidade e reforçar a sustentabilidade, uma vez que a regra inspira a alta performance daqueles que querem e podem entregar alta performance, fomenta o downsizing dos membros que não querem ou não tem condição de estar na organização e eleva ano após ano os padrões de desempenho e qualidade esperados pela organização.

Trata-se de uma regra que devolve as pessoas o que se obtém delas, promove o crescimento empresarial e social, uma vez que faz o sistema girar, envolvendo funcionários e seus familiares, fornecedores, terceiros, comunidades e etc.

Ainda, assim, tenho visto algumas pessoas dedicarem bom tempo encontrando argumentos para criticar esta e outras regras do velho Jack. A propósito, como ele mesmo disse, “tudo o que foi feito no passado está sujeito a questionamento…a questionamento, não a críticas sem argumentos e fundamentos”. Sendo assim, se tens um bom questionamento em relação a regra 20 - 70 - 10, procure racionalizar e encontrar os fundamentos adequados, porém, caso não os tenha, talvez esteja sensibilizado por estar ou ter estado em algum momento no grupo dos 10%, se este for o caso, aproveite este outra regra do velho Jack que diz: “o fator crítico é a compreensão de que tudo se resume em aprendizado e geração de resultados”.

Se me permitem iniciar uma discussão, creio que um dos nossos desafios é encontrar espaço e métodos para ampliarmos o grupo da alta performance para pelo menos uns 30% e em seguida definir parâmetros intermediários para que tenhamos mais condições de analisar os membros do grupo intermediário.

Quanto aos 10% (eu particularmente imagino pelo menos uns 20%), eu concordo com o Jack; faça o correto para sua empresa e para eles, convide-os a procurar outro lugar para encostar sua apatia e incompetência.

Liderança em Comunidades Virtuais: o novo patamar do líder

Postado por Leandro Vieira em 10/12/2007
Categoria: Gestão e Liderança

por Leandro Vieira

Desde o surgimento da Internet como meio de comunicação ágil, flexível e de baixo custo, o homem encontrou um novo espaço para interagir, dando origem às comunidades virtuais. Essas comunidades são uma realidade muito comum dentro e fora das organizações, sendo capazes de aumentar, sensivelmente, a capacidade das pessoas, mesmo de diferentes localizações, de desenvolverem relações mais próximas, novas habilidades, e um maior “sentido de comunidade”.

Desse intenso processo de interação, novas capacidades e talentos acabam emergindo e, inevitavelmente, surge sempre a figura de um líder.

Os líderes devem estar atentos ao cenário que está se desenhando à sua volta. O exercício da liderança não se restringe mais apenas às equipes de seu local de trabalho. Nada disso. À medida que as pessoas estão descobrindo novas formas de interação no ciberespaço, os líderes também devem se transportar a esse novo ambiente e interagir.

Em uma comunidade virtual bem sucedida, existe um alto grau de sociabilidade e de solidariedade, o que resulta na formação de uma “cultura de comunidade”. Os indivíduos têm uma sensação de familiaridade, ao mesmo tempo em que existe um foco implacável sobre a conquista de objetivos. Os que se adaptam a essa cultura são pessoas que sentem necessidade de se identificar com algo maior que elas mesmas, gostam de trabalhar em equipe e estão dispostas, até mesmo, a colocar a comunidade acima de sua vida pessoal.

Os líderes virtuais simplesmente são reconhecidos como tais, através de suas ações, palavras e contribuições ao grupo. Costumam ser inspiradores e carismáticos, com uma clara visão do futuro da comunidade.

Para liderar virtualmente, muita atenção às palavras: você se revela através daquilo que escreve. Sendo o texto a sua principal ferramenta de comunicação, os aspirantes a líderes virtuais devem estar atentos ao conteúdo de suas mensagens.

As comunidades virtuais são uma reprodução das comunidades reais típicas, assim, as características desse novo tipo de liderança não são distintas das da liderança tradicional. Em um sentido amplo, o líder virtual deve possuir um conjunto genérico de qualidades que permita o seu reconhecimento pelos demais como líder:

Integridade - Qualidade fundamental de qualquer líder. É através da integridade que as outras pessoas passam a acreditar nele.
Entusiasmo - As palavras do líder virtual devem revelar seu entusiasmo, o “vírus” que contagia os demais.
Firmeza - O mais comum em uma comunidade virtual são as diferenças de opiniões. O líder deve ser flexível, respeitando o amplo direito de manifestação de todos, mas deve ser firme quando as ações de um membro forem nocivas aos interesses e objetivos coletivos.
Empatia - É a habilidade de perceber e compreender as reações das outras pessoas. É a capacidade de entender o modo emocional de ser dos membros da comunidade e assumir um interesse ativo em suas preocupações.
Habilidade social - É a capacidade de gerenciar relacionamentos e desenvolver networks.
Motivação - O líder virtual deve demonstrar uma sincera paixão pela sua atividade e uma propensão a perseguir metas com energia e afinco.
Criatividade - O líder deve ser criativo a fim de encontrar novas soluções aos problemas do dia-a-dia e também de traçar novos rumos e propor novas abordagens ao grupo.
Comunicação - a habilidade de “ouvir” e enviar claras, convincentes e bem moduladas mensagens.
Humildade - A essência dos melhores líderes. Jamais falam na primeira pessoa. Os melhores líderes deixam seu ego completamente de lado a fim de revelar o melhor de seu time.

E você, está pronto para liderar nesse novo ambiente?