Administração: como vincular a teoria com a prática (e vice-versa)?

Postado por Leandro Vieira em 28/05/2008
Categoria: Geral

O editor do site Administradores.com.br, Leandro Vieira, realizou um bate-papo com o Prof. Walter Nique, da Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, e da Ecole Supérieure de Commerce de Troyes. Para o Prof. Nique, o ensino da Administração requer vivência anterior em organizações públicas ou privadas: “aqueles que entrarem em uma sala de aula com as mãos abanando em termos de experiência, serão ejetados rapidamente do sistema”, afirma.

Administradores: Muitos alunos de Administração se queixam que o curso é muito teórico e carece de prática. O senhor concorda?

Prof. Nique: Sim, concordo plenamente. A prova disso é que minhas aulas estão estreitamente vinculadas à realidade. Penso que QUALQUER matéria ou disciplina - e mesmo as mais árduas como estatística, matemática, entre outras - podem e devem ser vinculadas à realidade. Lembro-me que, no início de minha vida acadêmica, lecionava a disciplina Pesquisa Operacional para as turmas de engenharia da UFRGS. No programa, constavam as medidas de tendência central e de dispersão (que são os primeiros passos da estatística). Para criar o link entre a teoria e a prática, eu mandava os alunos medir e buscar a altura média dos porto-alegrenses (homens e mulheres) e saber qual a percentagem de cada sexo costumava ir aos estádios de futebol para que, de posse desses dados, eles projetassem arquibancadas onde quase ninguém (97% das pessoas) que estivesse sentado à frente de alguém atrapalhasse a visão do jogo. Este é um típico exemplo que comprova que se pode ajustar qualquer disciplina para que os alunos façam o amálgama realidade/teoria.

“A academia é como um Manual de Instruções que ninguém lê.”

 Administradores: No Brasil, é muito comum a academia e mercado torcerem o nariz um para o outro. O que se produz na academia (inclusive na área de Administração) permanece restrito ao meio acadêmico. O que perdemos com isso?

Prof. Nique: Isso acontece, e é um grande absurdo. Se a nossa missão como universidade é capacitar os nossos alunos para poderem atuar como executivos e empreendedores no mercado (99% dos alunos da graduação vão para as empresas enquanto apenas 1% se dirige ao ensino e à pesquisa), como abstrair-se deste mesmo mercado? Essa prática, que até admito que existam alguns professores que assim agem, é o mesmo do que tomar veneno e esperar que o inimigo morra.

As pontes de aproximação entre a academia e o mundo dos executivos existem, mas elas não são utilizadas. Os bancos de dados de teses, trabalhos, monografias, etc. estão à disposição por internet e vários outros meios. Por algumas razões, até de desconhecimento, os executivos não possuem a reação de vasculhar o que se fez para não ter que inventar a roda novamente. Aliás, eles pensam que o caso deles é específico e único - como muitas vezes fazemos quando nossos filhos nos preocupam. No fundo, a academia é como um Manual de Instruções que ninguém lê…

Administradores: É muito comum entre aqueles que optam por seguir a carreira acadêmica seguirem a seguinte trajetória: graduação>mestrado> doutorado. Entre a graduação e o mestrado, não têm nenhuma experiência no mercado e, após o mestrado, começam logo a dar aulas. Como você encara isso?

Prof. Nique: Em relação e esse percurso clássico de formação de professores (graduação/mestrado/doutorado), aqueles que entrarem em uma sala de aula com as mãos abanando em termos de experiência nas organizações serão ejetados rapidamente do sistema. Aliás, toda a formação dos professores está centrada na pesquisa, que é a busca do conhecimento da realidade, o que necessariamente implica em atuar nas organizações - tanto no conhecimento da realidade com um quadro teórico para o entendimento, como para realizar trabalhos de consultoria, por exemplo. O sujeito que não percorre este caminho está por fora da realidade, é um alienado sem chances de sucesso em qualquer universidade digna deste nome. O tripé da formação de professores de Administração é o ensino, a pesquisa e a consultoria, portanto sempre em contato estreito com a realidade.

Administradores: Em resumo: Para ensinar a administrar é necessário saber administrar?

Prof. Nique: Penso que sim. Administrar é tomar decisões - e tomar decisões necessita um processo de aprendizagem que tem necessariamente uma dupla entrada: a teoria e a prática. Muitas vezes, quando se hierarquiza alternativas para decisão, é muito fácil, na sala de aula ou teoricamente. Entretanto, quando chega o momento real de decidir nas organizações, a conversa é um pouco diferente, pois nunca se leva em conta todos os aspectos políticos (e política é a arte da relação) internos e externos. Isso é fundamental. Tratar com seres humanos requer muita prática, observação e perspicácia.

Administradores: O senhor disse que é possível fazer o vínculo da teoria com a prática em qualquer disciplina do curso de Administração. Como o senhor faz esse link em suas aulas?

Prof. Nique: Vou citar o exemplo da disciplina Pesquisa em Marketing, na qual a turma constrói na prática - do começo ao fim - uma pesquisa de marketing. Essa disciplina que desenvolvemos na Escola de Administração da UFRGS tem um método pedagógico bastante diferente em relação à forma como é ministrada em outras Escolas de Administração do Brasil e mesmo do exterior. Tenho plena convicção de que, se o aluno não consegue ver os resultados nos processos desenvolvidos em sala de aula, ele perde completamente o interesse na matéria. Além disso, o que é pior, no exercício de sua profissão, ele terá preconceitos em relação àquela área. O conhecimento, para mim, é um processo solitário que cada indivíduo desenvolve conforme suas capacidades, valores pessoais e objetivos de vida. A construção deste conhecimento é necessariamente uma mescla dinâmica da teoria com a práxis.

No primeiro encontro com os alunos, discutimos o processo que teremos durante o semestre e proponho que eles discutam possíveis temas que serão o objeto da pesquisa que irão realizar durante o semestre. Duas coisas que faço questão de salientar: o tempo dispensado à disciplina e a característica de utilização dos resultados pela comunidade (no caso, sempre se passa em Porto Alegre. por problemas de aplicação em outras áreas geográficas). Em relação à primeira, eles sabem que no mínimo, os mesmos quatro créditos (60 horas) eles terão de trabalho fora da sala de aula. A sala de aula é o espaço para o desenvolvimento teórico e para as perguntas e dúvidas que necessariamente surgirão.
No que diz respeito ao segundo item, não vejo sentido algum um grupo de pessoas dispensar gratuitamente uma enorme energia para satisfazer necessidades comerciais de uma ou outra organização cujo fim é o lucro. A UFRGS é uma universidade pública e gratuita e, portanto, aqui vemos uma oportunidade de fazer um gesto à comunidade que, através de seus impostos, financia o ensino que os estudantes estão usufruindo.

Após dois ou três encontros, definimos o tema a ser abordado e começamos a definição do(s) objetivo(s) da pesquisa. Os alunos se dividem em grupos para racionalizar o processo de pesquisa. Saliento que não existe nenhuma indicação por parte do professor, e os alunos decidem participar em quantos grupos se lhes aprouver. Há um grupo coordenador, um grupo que montará a busca e seleção dos dados secundários, um outro que montará o grupo motivacional ou “focus group”. A partir destes dados, haverá a construção de um questionário que é tarefa de outro grupo. Paralelamente, existe um grupo para preparar o processo amostral que, necessariamente, será aleatório, e todos os procedimentos operacionais de aplicação do questionário. Depois de pré-testar o instrumento de coleta de dados, TODOS os alunos aplicam 20 questionários, o que nos faz uma amostra de umas 600 respostas. Cada estudante digitaliza seus 20 questionários, depois de haver participado de três aulas de manejo do software SPHINX (específico para pesquisas de marketing), e existe um grupo que fará a consolidação do banco de dados e a análise dos dados. Terminada a análise e discussão com o conjunto dos alunos, os coordenadores dos grupos reúnem-se com a coordenação para a construção do relatório de pesquisa que será disponibilizado através do site da disciplina e, às vezes, entregue a autoridades que se achar pertinente. Finalmente, este último grupo responsável pelo relatório, faz uma síntese (máximo de 10 páginas) apoiado por uma apresentação em “power point”, para divulgar para toda a turma em sala de aula. Faz-se um documento também para os meios de comunicação, de maneira a dar a maior visibilidade possível aos resultados obtidos. Seguidamente, os alunos são convidados a participar de programas inteiros de televisão ou de paginas inteiras de reportagens de jornais de grande circulação do Rio Grande do Sul. A discussão inicial do tema tende a privilegiar os assuntos mais na moda e, por conseqüência, tem espaço garantido na mídia.

No final, gosto muito de ressaltar, nesta disciplina não existe “copiar/colar”, prática bastante comum em algumas disciplinas do curso… Nesta disciplina, eles criam conhecimento que não existia anteriormente. E todos ficam realmente muito orgulhosos em ver seu conhecimento sendo entregue à coletividade.

Administradores: Muito interessante! De que forma isso impacta diretamente na formação dos alunos, futuros administradores?

Prof. Nique: Posso citar alguns resultados bastante evidentes. Vários alunos desenvolveram projetos de criação de empresas de Pesquisa em Marketing e de Consultoria. Cito, por exemplo, a Focal, desenvolvida pelo Gustavo Campos (www.focal.com.br), e a Destaque, criada pelo Marcelo Godói (www.destaque.inf.br), duas grandes referências de pesquisa no Rio Grande do Sul.
Em termos de feed-back, vários ex-alunos me mencionaram que, apesar de não haver feito mais pesquisas como a desenvolvida na disciplina, eles contratam, nas organizações onde atuam hoje em dia, serviços de empresas especializadas, e esta formação contribui enormemente para discutir cada projeto de pesquisa bem como fazer a crítica dos resultados. Este conhecimento é particularmente útil quando da decisão de adquirir esses serviços entre várias empresas/projetos.

Administradores: Quais metodologias adotadas em outros centros de excelência no ensino da administração do mundo que poderiam servir de referência para as instituições brasileiras?

Prof. Nique: Em termos de métodos de ensino adotados no ensino da administração, além do clássico de Harvard com seus estudos de caso, eu gostaria de salientar um curso que julgo ser o melhor (e medi bem as minhas palavras quando disse “o melhor”) curso de administração da América. Trata-se do curso Gestão para a Inovação e Liderança (www.unisinos.br/nova_graduacao/inovacao) da Universidade do Vale do Rio dos Sinos - UNISINOS. Desde logo, ressalto que sou professor da UFRGS, e não mantenho vinculos empregaticios com a UNISINOS, o que fortalece a minha legitimidade em fazer esta afirmação.

Este curso está concebido sobre duas colunas principais. A primeira é o tipo de abordagem, pois ela se diferencia da tradicional que é sob forma de disciplinas e estuda os fatos dos diversos prismas presentes. Por exemplo, vamos falar em renascença e, portanto, a “aula” será coordenada por um economista, um historiador, por um cientista político e por algum professor de arte. Todos os professores, isto é em conjunto na mesma sala, discutirão e apresentarão a realidade da renascença desde sua perspectiva. Posteriormente, os alunos vão às organizações (eu disse organizações por ser muito mais amplo que empresas) ver os vínculos com aquilo que foi discutido em aula. Este é um método absolutamente congruente com a realidade pós-moderna do hiper-espaço e totalmente inovador. A segunda coluna, decorrente da primeira e aflorada há pouco, é a prática sistemática nas organizações daquilo que é discutido em classe. E estas são em todos os sentidos e hierarquias e geografias… O assunto pode ser ligado ao processo produtivo que pode ser comparado entre o que existe no Rio Grande do Sul, na Argentina e no Uruguai, ou em outros estados do Brasil. Os alunos vão para os países citados, além do Chile, Canadá e Estados Unidos para estágios curtos de duas ou três semanas observando, trabalhando, discutindo nos diversos níveis funcionais da administração. Eu sou um grande entusiasta deste curso e lastimo não haver podido fazer um benchmarking aqui na Escola de Administração da UFRGS.

FONTE: Redação do site www.administradores.com.br

(Des)Atendimento ao Cliente *

Postado por Leandro Vieira em 16/04/2008
Categoria: Gestão e Liderança

Por Leandro Vieira

Domingo à tarde, nada melhor que passear com a família no shopping. Lá estava eu, olhando as vitrines, completamente de bobeira e sem compromisso. Entro na livraria - meu destino favorito - e paro, primeiramente, na seção de revistas. Em menos de dez segundos, uma atendente me aborda com um grande sorriso nos dentes: “Boa tarde, senhor! Está procurando alguma coisa específica?”. Educadamente, respondi com o tradicional “estou apenas olhando, obrigado”. A atendente se coloca à disposição e me entrega uma fichinha com o seu nome e um código, algo de extremo mau gosto (a moda nessa livraria é entregar essas fichas para que as vendas sejam computadas ao atendente, independente dele prestar um atendimento ao cliente ou não).

Seleciono três revistas, e me dirijo à seção de livros de negócios. Ao me ver, a mesma atendente me aborda novamente: “chegaram muitas novidades essa semana! Está procurando algum título específico?”. Começo a pensar que ela é dotada de algum tipo de radar, ou sensor de movimento. Dispenso outra vez a sua ajuda com a mesma cordialidade, e inicio a leitura da contra-capa de um livro de marketing. “Quer uma cestinha pra colocar as revistas?”, quase grita no meu pé do ouvido, sempre sorrindo. “Isso não pode estar acontecendo”, penso eu. Mais uma vez, agradeço a atendente, e me dirijo ao fundo da livraria, com a intenção de me esconder e poder ler em paz a sinopse do livro. “Agora eu me livro dela”, falo com os meus botões.

Encontro uma confortável cadeira, sento-me e cruzo as pernas. Acho fantástico esse ambiente que as livrarias modernas inventaram para nos deixar bastante à vontade. O livro de marketing não era lá essas coisas. Começo a folhear as páginas de um almanaque dos anos 80 que alguém havia deixado na mesa à minha frente. Que interessante! Tinha o Bozo, o Ploc Monster, a Turma do Balão Mágico… “O SENHOR JÁ VIU O ALMANAQUE DOS ANOS 70?”, me desperta do transe nostálgico a maldita sorridente. “Não, obrigado!”, respondo já sem paciência.

Pior do que a falta de atenção ao cliente, só o excesso de atenção ao cliente. As empresas acreditam que impondo metas ou cotas de vendas a seus atendentes irão vender mais. Ledo engano. Fazendo isso, só conseguem transformá-los em chatos de galochas. É preciso deixar um espaço para os clientes respirarem. O processo de compra não é algo linear que começa com “Olá! Posso ajudá-lo?” e termina com “Muito obrigado e volte sempre!”. Envolve variáveis tão desconexas quanto lembrar da infância (eu estava quase comprando o almanaque dos anos 80!), ou imaginar o que a turma da faculdade vai achar do “meu novo computador”. Empresas, aprendam de uma vez: deixem seus clientes à vontade!

Fim da história: despistei a atendente sorridente, deixei as revistas e o almanaque dos anos 80 em uma prateleira e saí da loja de mãos abanando.

* Esse episódio é verídico e ocorreu em uma loja de uma grande rede nacional de livrarias, que recentemente foi comprada por outra rede maior ainda.

Leandro Vieira é editor do www.administradores.com.br

Você já ouviu falar em Mary Parker Follet?

Postado por Leandro Vieira em 17/12/2007
Categoria: Entrevistas e Personalidades

Na década de 1920, Mary Parker Follet foi a única pesquisadora a entender os limites da Administração Científica de Taylor, defendendo a dimensão criativa dos trabalhadores.

No primeiro capítulo de Mary Parker Follet: Profeta do Gerenciamento - que é uma reedição de alguns capítulos de Creative Experience, de 1924 - Follet foi a primeira estudiosa a introduzir o conceito de circularidade na interação dos seres humanos.

O que se entende por comportamento circular são a confrontação e o jogo livre na exposição de idéias em uma discussão aberta. As idéias das pessoas são recolhidas e sobre elas se oferece uma nova “simbiose” que pode ser absorvida por outro. Há uma integração das diferenças. Surgindo um conflito, as soluções só podem ser encontradas somente com a participação de todas as partes, não por meio de uma “psicologia de adaptação”, mas de uma “psicologia de invenção”.

Nessa interação, a dinâmica não responde a uma lógica behaviorista de estímulo e resposta, mas a uma “psicologia de invenção”.

A dinâmica circular que se instaura no grupo pode sugerir duas espirais opostas: um círculo vicioso e negativo, que leva à esterilidade e à desagregação, ou um círculo virtuoso e positivo, que leva à criatividade e ao desenvolvimento.

No momento em que um membro do grupo toma posição frente aos demais, os outros também tomarão uma posição em relação a ele. A hipótese do círculo de desenvolvimento que segue a espiral positiva prevê que o comportamento socialmente integrador em uma pessoa tende a induzir um comportamento análogo - socialmente integrador – nos outros. Instaura-se, assim, um clima favorável que, de acordo com Domenico De Masi, “multiplica e enriquece a troca de informações em todos os níveis, elimina as ameaças e os medos, potencializa a coragem de tentar e errar, atrai do exterior os melhores cérebros, protege os participantes com personalidades mais fracas e os ajuda a permanecer no grupo, determina a sintonia e a ‘extensão de onda’ comum, graças às quais é mais fácil colher as mais sutis intuições, que freqüentemente se revelam resolutivas.”

Os conceitos desenvolvidos por Follet, no início do século passado, foram (re) descobertos por outros estudiosos da Administração anos mais tarde.

Por que poucos conhecem Follet e lembram de sua obra?

A resposta foi dada pelo próprio Peter Drucker, que reconhece em Mary Parker Follet o que ele chamou de “profeta do gerenciamento“.

As idéias, conceitos e preceitos desenvolvidos por Follet foram rejeitados nos anos 30 e 40, e por isso pouca gente houve falar dela hoje em dia. Na verdade, os ensinamentos de Follet eram incompreensíveis, naquela realidade. A sociedade estava dominada por uma crença profunda na luta de classes. Patrões e empregados em eterna posição antagônica.

No Brasil, houve uma tentativa de resgate da obra de Follet. Na década de 90, a Editora Quallitymark lançou Mary Parker Follet: Profeta do Gerenciamento, reunindo as principais passagens de seus livros. Não foi o bastante: o título está fora de circulação e só pode ser encontrado em sebos e bibliotecas – o que eu recomendo, pois a leitura é fascinante e extremamente atual!

A questão é que o mundo da Administração não deu a Mary Parker Follet o reconhecimento que lhe é devido. Ela se antecipou a muitos dos “gurus” que hoje veneramos, falando antes o que eles vieram a repetir muitos anos depois.

Liderança em Comunidades Virtuais: o novo patamar do líder

Postado por Leandro Vieira em 10/12/2007
Categoria: Gestão e Liderança

por Leandro Vieira

Desde o surgimento da Internet como meio de comunicação ágil, flexível e de baixo custo, o homem encontrou um novo espaço para interagir, dando origem às comunidades virtuais. Essas comunidades são uma realidade muito comum dentro e fora das organizações, sendo capazes de aumentar, sensivelmente, a capacidade das pessoas, mesmo de diferentes localizações, de desenvolverem relações mais próximas, novas habilidades, e um maior “sentido de comunidade”.

Desse intenso processo de interação, novas capacidades e talentos acabam emergindo e, inevitavelmente, surge sempre a figura de um líder.

Os líderes devem estar atentos ao cenário que está se desenhando à sua volta. O exercício da liderança não se restringe mais apenas às equipes de seu local de trabalho. Nada disso. À medida que as pessoas estão descobrindo novas formas de interação no ciberespaço, os líderes também devem se transportar a esse novo ambiente e interagir.

Em uma comunidade virtual bem sucedida, existe um alto grau de sociabilidade e de solidariedade, o que resulta na formação de uma “cultura de comunidade”. Os indivíduos têm uma sensação de familiaridade, ao mesmo tempo em que existe um foco implacável sobre a conquista de objetivos. Os que se adaptam a essa cultura são pessoas que sentem necessidade de se identificar com algo maior que elas mesmas, gostam de trabalhar em equipe e estão dispostas, até mesmo, a colocar a comunidade acima de sua vida pessoal.

Os líderes virtuais simplesmente são reconhecidos como tais, através de suas ações, palavras e contribuições ao grupo. Costumam ser inspiradores e carismáticos, com uma clara visão do futuro da comunidade.

Para liderar virtualmente, muita atenção às palavras: você se revela através daquilo que escreve. Sendo o texto a sua principal ferramenta de comunicação, os aspirantes a líderes virtuais devem estar atentos ao conteúdo de suas mensagens.

As comunidades virtuais são uma reprodução das comunidades reais típicas, assim, as características desse novo tipo de liderança não são distintas das da liderança tradicional. Em um sentido amplo, o líder virtual deve possuir um conjunto genérico de qualidades que permita o seu reconhecimento pelos demais como líder:

Integridade - Qualidade fundamental de qualquer líder. É através da integridade que as outras pessoas passam a acreditar nele.
Entusiasmo - As palavras do líder virtual devem revelar seu entusiasmo, o “vírus” que contagia os demais.
Firmeza - O mais comum em uma comunidade virtual são as diferenças de opiniões. O líder deve ser flexível, respeitando o amplo direito de manifestação de todos, mas deve ser firme quando as ações de um membro forem nocivas aos interesses e objetivos coletivos.
Empatia - É a habilidade de perceber e compreender as reações das outras pessoas. É a capacidade de entender o modo emocional de ser dos membros da comunidade e assumir um interesse ativo em suas preocupações.
Habilidade social - É a capacidade de gerenciar relacionamentos e desenvolver networks.
Motivação - O líder virtual deve demonstrar uma sincera paixão pela sua atividade e uma propensão a perseguir metas com energia e afinco.
Criatividade - O líder deve ser criativo a fim de encontrar novas soluções aos problemas do dia-a-dia e também de traçar novos rumos e propor novas abordagens ao grupo.
Comunicação - a habilidade de “ouvir” e enviar claras, convincentes e bem moduladas mensagens.
Humildade - A essência dos melhores líderes. Jamais falam na primeira pessoa. Os melhores líderes deixam seu ego completamente de lado a fim de revelar o melhor de seu time.

E você, está pronto para liderar nesse novo ambiente?