Você já ouviu falar em Mary Parker Follet?

Postado por Leandro Vieira em 17/12/2007
Categoria: Entrevistas e Personalidades

Na década de 1920, Mary Parker Follet foi a única pesquisadora a entender os limites da Administração Científica de Taylor, defendendo a dimensão criativa dos trabalhadores.

No primeiro capítulo de Mary Parker Follet: Profeta do Gerenciamento - que é uma reedição de alguns capítulos de Creative Experience, de 1924 - Follet foi a primeira estudiosa a introduzir o conceito de circularidade na interação dos seres humanos.

O que se entende por comportamento circular são a confrontação e o jogo livre na exposição de idéias em uma discussão aberta. As idéias das pessoas são recolhidas e sobre elas se oferece uma nova “simbiose” que pode ser absorvida por outro. Há uma integração das diferenças. Surgindo um conflito, as soluções só podem ser encontradas somente com a participação de todas as partes, não por meio de uma “psicologia de adaptação”, mas de uma “psicologia de invenção”.

Nessa interação, a dinâmica não responde a uma lógica behaviorista de estímulo e resposta, mas a uma “psicologia de invenção”.

A dinâmica circular que se instaura no grupo pode sugerir duas espirais opostas: um círculo vicioso e negativo, que leva à esterilidade e à desagregação, ou um círculo virtuoso e positivo, que leva à criatividade e ao desenvolvimento.

No momento em que um membro do grupo toma posição frente aos demais, os outros também tomarão uma posição em relação a ele. A hipótese do círculo de desenvolvimento que segue a espiral positiva prevê que o comportamento socialmente integrador em uma pessoa tende a induzir um comportamento análogo - socialmente integrador – nos outros. Instaura-se, assim, um clima favorável que, de acordo com Domenico De Masi, “multiplica e enriquece a troca de informações em todos os níveis, elimina as ameaças e os medos, potencializa a coragem de tentar e errar, atrai do exterior os melhores cérebros, protege os participantes com personalidades mais fracas e os ajuda a permanecer no grupo, determina a sintonia e a ‘extensão de onda’ comum, graças às quais é mais fácil colher as mais sutis intuições, que freqüentemente se revelam resolutivas.”

Os conceitos desenvolvidos por Follet, no início do século passado, foram (re) descobertos por outros estudiosos da Administração anos mais tarde.

Por que poucos conhecem Follet e lembram de sua obra?

A resposta foi dada pelo próprio Peter Drucker, que reconhece em Mary Parker Follet o que ele chamou de “profeta do gerenciamento“.

As idéias, conceitos e preceitos desenvolvidos por Follet foram rejeitados nos anos 30 e 40, e por isso pouca gente houve falar dela hoje em dia. Na verdade, os ensinamentos de Follet eram incompreensíveis, naquela realidade. A sociedade estava dominada por uma crença profunda na luta de classes. Patrões e empregados em eterna posição antagônica.

No Brasil, houve uma tentativa de resgate da obra de Follet. Na década de 90, a Editora Quallitymark lançou Mary Parker Follet: Profeta do Gerenciamento, reunindo as principais passagens de seus livros. Não foi o bastante: o título está fora de circulação e só pode ser encontrado em sebos e bibliotecas – o que eu recomendo, pois a leitura é fascinante e extremamente atual!

A questão é que o mundo da Administração não deu a Mary Parker Follet o reconhecimento que lhe é devido. Ela se antecipou a muitos dos “gurus” que hoje veneramos, falando antes o que eles vieram a repetir muitos anos depois.

Michael Porter, o estrategista da academia

Postado por Gustavo Periard em 05/11/2007
Categoria: Entrevistas e Personalidades

por Andrei Lima

Michael Porter é considerado atualmente o mais importante guru da administração e maior autoridade mundial em estratégia competitiva (em recente estudo mundial realizado pela firma de consultoria Accenture, que gerou um ranking internacional dos principais consultores e pensadores do management mundial, Michael Porter foi classificado em primeiro lugar.) Porter é professor da Escola de Negócios de Harvard, onde lidera o programa para novos presidentes de empresas que tenham um faturamento superior a US$ 1 bilhão e também o Institute for Strategy and Competitiveness. É quase uma lenda viva, seja no meio acadêmico, seja no meio empresarial.

Já escreveu dezoito livros, entre os quais se destacam: Vantagem competitiva, Estratégia competitiva, A vantagem competitiva das nações, Competição e, mais recentemente, Repensando a Saúde: Estratégias para Melhorar a Qualidade e Reduzir os Custos que está revolucionando a gestão da saúde em todo o mundo, escreveu também mais de 85 artigos que foram publicados nos principais jornais e revistas de todo o mundo e recebeu três vezes o McKinsey Award como o melhor artigo publicado na Harvard Business Review no ano. Além disto, também presta serviços relevantes na área de consultoria para o Monitor Group, empresa de consultoria que ajudou a estabelecer, tendo prestado serviços para importantes empresas norte-americanas e de outros países, como DuPont, Navistar, Procter & Gamble, Royal Dutch Shell, Scotts Company e a Taiwan Semiconductor Manufacturing Company. Acima de tudo, Porter é um professor, seja dando aulas ou palestras seja escrevendo artigos relevantes. Não costuma se apresentar como um destes gurus performistas, polêmicos ou superstar, como Tom Peters, por exemplo.

Formou-se em Engenharia Mecânica pela Princeton University e obteve o mestrado e o Ph.D. em Administração pela Harvard University.

Do seu trabalho resultaram conceitos de estratégia que marcaram a disciplina como a análise de indústrias em torno de cinco forças competitivas; e as duas fontes genéricas de vantagem competitiva: diferenciação e baixo custo. No livro Vantagem Competitiva das Nações, Porter alargou essa análise às nações lançando um modelo para ajudar a compreender a posição comparativa de uma nação na competição global. O modelo pode também ser usado para regiões geográficas principais (modelo do diamante). Esta pesquisa permitiu-lhe ser consultor de diversos países entre os quais Portugal.

Porter sempre foi obcecado pelo tema competição. Em seu livro Estratégia Competitiva (Competitive Strategy, 1980), ele analisou as bases da competição e definiu as cinco forças competitivas, que são:

- Rivalidade entre os concorrentes;
- Poder de barganha dos clientes;
- Poder de barganha dos fornecedores;
- Ameaça de novos entrantes;
- Ameaça de produtos substitutos.

Segundo Porter, a meta final da estratégia competitiva é lidar com, e em termos ideais, modificar estas regras em favor da empresa. Em qualquer indústria, seja ela doméstica ou internacional, produza um produto ou um serviço, as regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.

Para Porter, só é possível criar uma Vantagem Competitiva, de modo a estabelecer e sustentar um desempenho superior de três maneiras:

- produzindo um produto ou serviço mais barato,
- fazendo um produto diferenciado, melhor e diferente do que a competição produz,
- dominando um nicho de mercado especifico.

Ele não acreditava que muitas organizações pudessem fazer as três coisas ao mesmo tempo (nem mesmo duas) em busca de uma vantagem competitiva. A estratégia a ser escolhida por determinada empresas, iria depender do tipo de empresa, que poderia ser:

- global,
- fragmentada,
- emergente,
- madura,
- declinio

Outro assunto muito abordado por Porter, foi o conceito de cadeia de valor, segundo Porter “toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo -se uso de uma cadeia de valores”. Sendo assim, toda cadeia de valor possui no mínimo cinco atividades primárias:

- logística interna (tudo aquilo necessário para produzir)
- produção ou provisão,
- logística externa e distribuição
- marketing
- pós-venda

Todas estas atividades são acompanhadas por uma série de atividades secundárias (dentro da cadeia de valor). Cada empresa tem em sua cadeia de valor, sua diferenciação perante outras empresas,sendo a otimização desta cadeia que fará com que a sua estratégia seja predominante perante outras empresas.

Após trabalhar estes conceitos, Porter passou da competição entre empresas para competição entre as nações. Em seu livro, A Vantagem Competitiva das Nações (The Competitive Advantage of Nations, 1990) ele examinou como alguns Estados eram saudáveis e outros nem tanto. O elemento mais importante aqui é o que ele definiu como Sistema Nacional de Valor, e com isto lançou outro grande conceito - o modelo do diamante.
Segundo Porter, os componentes deste modelo são:

- rivalidade doméstica - quanto mais dura melhor,
- recursos econômicos existentes,
- infra-estrutura, incluindo o nível de educação dos cidadãos,
- o fenômeno cluster

Um cluster industrial é uma concentração de empresas relacionadas entre si, numa zona geográfica relativamente definida, que conformam um polo produtivo especializado com vantagens competitivas. Um exemplo clássico de cluster é o Vale do Silício, na Califórnia, onde coexistem milhares de empresas de tecnologia. Estas regiões podem usar os benefícios de economia de escala, atrair trabalhadores qualificados e aumentar sua eficiência.

Acima apresento apenas um breve olhar sobre as principais contribuições de Michael Porter para a administração. De um modo geral, seus conceitos sobre estratégia já estão enraizados em nosso vocabulário, mas nem sempre sabemos quem foi o difusor destas idéias. Além disto, como diz um professor meu, é muito importante ler direto na fonte, ou seja, conhecer de fato a obra de Michael Porter. Apesar de não ser uma leitura fácil a principio, com certeza é fundamental para todos aqueles que desejam conhecer um pouco mais sobre como de fato é possível criar uma estratégia competitiva, amparado numa sólida vantagem competitiva, baseada na diferenciação de seus produtos ou serviços.

CONTINUAÇÃO - ENTREVISTA COM RATAN TATA

Postado por Gustavo Periard em 20/09/2007
Categoria: Entrevistas e Personalidades

** Continuação da entrevista de Ratan Tata à Revista EXAME. CONFIRA!!!

EXAME - Pela primeira vez, o investimento de empresas indianas no exterior é maior do que a de empresas estrangeiras na Índia. O país ficou pequeno para as empresas indianas?

Tata - Em 2000, 2001 a economia da Índia passou por um momento difícil onde muitas das nossas empresas sofreram com queda nos lucros ou passaram a dar prejuízo. Naquela época percebi que a gente estava dependendo apenas de uma economia, a indiana. Se ela passasse por uma crise, a gente enfrentaria dificuldades também. Não tinha para onde correr. Percebi que a gente deveria levar nossos negócios para mais de uma economia – o que nos levou à internacionalização. Começamos a analisar a possibilidade de investir e de operar em diferentes países. Depois da aquisição da Corus, cerca de 50% do nosso faturamento vem do exterior. A intenção sempre foi espalhar o nosso risco para mais de um país. Se o mercado inglês cair, talvez a economia da África do Sul ou da América Latina possa nos manter no azul.

EXAME - Que tipo de oportunidades o Tata Group procura no exterior?

Quando pensamos em aquisições, estamos em busca de oportunidades que preencham um vácuo que eventualmente tenhamos, que possa nos dar uma tecnologia que não temos ou que aumente a nossa presença num determinado país. Não compramos empresas porque queremos ficar maiores ou para acabar com a concorrência. Outra coisa que procuramos no exterior são lugares para montar fábricas, como é o caso da Argentina, Brasil e África do Sul que vão receber investimentos da Tata Motors.

EXAME - Comprar empresas no exterior é a melhor forma de crescer e ser respeitada no mercado global?

Tata - Não. Montar fábricas no exterior também é uma forma de crescer.

EXAME - Mas o senhor está de olho em novos mercados, como o etanol?

Tata - Já estamos investindo em etanol. Acompanhamos a produção de etanol com base em milho nos Estados Unidos ou cana-de-açúcar no caso do Brasil e, eventualmente, da Índia. Mas estamos mais de olho no E85. Temos feito muita pesquisa em biocombustíveis. Montamos até um laboratório para pesquisas o assunto na Índia.

EXAME - A compra da Corus foi a maior de uma empresa estrangeira por uma companhia indiana. É um símbolo da crescente influência da Índia?

Tata - A compra da Corus foi a compra de uma empresa que fazia sentido no nosso plano de crescimento. Queríamos aumentar a nossa presença na Europa. Não foi símbolo de nada, mas transformou-se num problema nacional. As pessoas aqui na Índia torciam pela nossa vitória ou derrota, como num jogo de críquete. Infelizmente, a CSN saiu derrotada nessa partida.

EXAME - O senhor esperava que os brasileiros dariam tanto trabalho na disputa pela Corus?

Tata - Não. Foi uma grande surpresa. A gente foi obrigado a pagar muito mais pela Corus por causa da concorrência dos brasileiros. Pagamos um bilhão de dólares a mais pela empresa. Mas valeu a pena. Se eu quisesse comprar a Corus daqui três anos, ela não estaria disponível e, se estivesse, custaria muito mais do que pagamos. Ao invés de desembolsar um valor x, pagamos um valor x mais um bilhão de dólares por um negócio de 20 milhões de toneladas de aço por ano. Daqui a dois anos, a Corus vai valer x mais dois ou três bilhões de dólares. No longo prazo, acho que foi um ótimo negócio.

EXAME - Ainda existe preconceito quando uma empresa de um país subdesenvolvido compra uma outra de um país como a Inglaterra?

Tata - Tenho certeza de que existe, principalmente quando a empresa que está comprando é de um país que é uma ex-colônia. Mas, no geral, nossa experiência com aquisições no exterior tem sido muito boa. No caso da Corus, um grupo de representantes do sindicato dos trabalhadores veio conhecer a fábrica da Tata Steel em Jamshedpur e as primeiras reações foram muito boas.

EXAME - Como mudar essa imagem?

Tata - Eu acho que a melhor maneira de mudar essa má impressão é fazer com que mais e mais aquisições como essa aconteçam até um ponto que esse movimento será natural.

EXAME - Estudo do Boston Consulting Group mostra que não pára de aumentar o número de desafiantes globais, multinacionais de países emergentes que estão comprando empresas tradicionais dos Estados Unidos ou Europa. A que o senhor credita essa mudança?

Tata - É fato que várias empresas de países emergentes estão se internacionalizando. Na maior parte dos casos, essas empresas estão aproveitando uma oportunidade para ir para o exterior. Elas superaram todos os problemas que enfrentavam e hoje são grandes o suficiente para crescer fora dos seus próprios países. Acho que é isso que está acontecendo. O mesmo aconteceu no passado em países como Alemanha e Japão.

EXAME - Qual é a importância do Brasil nos planos do grupo Tata?

Tata - É um mercado que tem um potencial muito grande. A Índia tem uma afinidade natural com o Brasil em termos de estilo de vida, por exemplo. O único lado negativo do Brasil é a distância. Se estivesse onde hoje fica Cingapura, acho que já teríamos mais negócios no país.

EXAME - Que outras empresas do grupo podem chegar ao mercado brasileiro nos próximos anos?

Tata – Uma delas é a Tata Motors. Um dia a gente espera produzir carros no Brasil.

EXAME – Seria uma parceria com a Fiat, como no caso da Argentina?

Tata - Certamente usaríamos a fábrica da Fiat. Alguns dos produtos seriam em parceria com a Fiat, outros ganhariam a marca da Fiat e outros ainda teriam a marca da Tata. Por enquanto isso ainda não foi definido. A única certeza é a de que vamos investir no Brasil. A participação da Fiat no mercado brasileiro é grande e temos muito a ganhar com uma parceria com eles. Como a distribuição num país grande como o Brasil é um problema, é essencial ter uma parceria com alguém que está no país todo.

EXAME - Quando a Tata Motors vai começar a produção na Argentina?

Tata - No ano que vem. Vamos começar com picapes. Em breve os carros da Tata estarão presentes no mercado argentino e no brasileiro.

EXAME - E a Tata Steel?

Tata - A empresa também está estudando a possibilidade de montar uma fábrica no Brasil. Mas ainda estamos num estágio muito inicial dessa negociação. Poderíamos usar o Brasil para produzir matéria-prima que seria processada na Corus.

EXAME - Os planos da Tata Steel no Brasil incluem joint ventures ou aquisições?

Tata - Possivelmente joint ventures. Não temos nenhum plano para aquisições de fábricas no Brasil.

EXAME - O presidente da Corus disse que o senhor é o “chaiman da Índia industrial”. Como se sente quando dizem isso?

Tata - Não posso comentar, não acho que mereço esse tipo de definição.

EXAME - Mas o senhor é o maior empresário da Índia.

Tata - Existem outros grandes grupos no país, alguns até maiores do que o nosso em determinados mercados. Prefiro acreditar que a gente tem feito um bom trabalho de uma forma ética e que faz da Tata uma empresa diferente. Isso já é suficiente para mim.

EXAME - Como é o seu dia-a-dia? Como é um dia normal de trabalho para o senhor?

Tata - Meus dois cachorros me acordam por volta das seis da manhã.

EXAME - Quantos cachorros?

Tata - Dois.

EXAME - Qual é a raça deles?

Tata - Pastor alemão.

EXAME - Como é o nome deles?

Tata - Tito e Tango. É a segunda geração de dois cachorros que eu tinha que também se chamavam Tito e Tango, dois nomes que já vieram do canil. Adorava os dois. Quando morreram e comprei outros cachorros, fiquei pensando em nomes para eles e decidi homenagear os cachorros que eu gostava tanto.

EXAME - Depois que eles te acordam o que o senhor faz?

Tata - Levo os dois para passear e meu dia começa a partir de então. Quando volto para casa, faço algumas ligações, leio os jornais e termino o trabalho que não consegui terminar na noite anterior. Aí vou me arrumar para ir para o escritório, onde chego por volta das 9h30, 10h00 da manhã.

EXAME - O senhor dirige até o escritório?

Tata - Não. Para chegar ao escritório eu tenho um motorista. Costumo dirigir depois do trabalho.

EXAME - Isso é por causa do trânsito complicado de Mumbai?

Tata - Também. Mas para ir de uma reunião a outra, não quero perder tempo estacionando o carro.

EXAME - O senhor normalmente tem tempo de almoçar num dia normal?

Tata - Tenho, claro. Só não almoço porque estou tentando perder alguns quilos.

EXAME - Até que horas o senhor trabalha?

Tata - Muitas vezes trabalho até depois da meia noite. Nem sempre fico no escritório até essa hora. Não é raro levar trabalho comigo para casa.

EXAME - O Tata Group tem empresas em 54 países e exporta para mais de 120. Quantos dias o senhor fica longe de casa durante o ano?

Tata - Não fiz os cálculos neste ano, mas em 2006 eu passei 150 dias fora de Mumbai. Isso não inclui as viagens de um dia que fiz para lugares como Délhi. São 150 noites fora de Mumbai.

EXAME - Em quem o senhor se espelha e se inspira para conduzir o maior grupo de negócios da Índia?

Tata - Eu tenho dois mentores que influenciam o meu jeito de trabalhar. Um deles é o doutor Amar Boze, que produz as caixas de som. Ele é um bom amigo, uma pessoa que me ensinou muitas coisas. O outro é Henry Sharp, que já foi chairman da Lucent Technologies.

EXAME - Com quem o senhor costuma conversar antes de tomar grandes decisões? Quem são os seus conselheiros, as pessoas que o senhor confia plenamente?

Tata - Meus colegas de trabalho. Não tenho nenhum conselheiro fora da empresa.

EXAME - O que motiva o senhor?

Tata - Eu acho que a vontade de vencer e de ser bem sucedido. Mas não significa que para isso eu tenha que dirigir a empresa de forma inescrupulosa.

EXAME - O Tata Group sempre teve alguém da família à frente dos negócios. O senhor já tem alguma pessoa em mente?

Tata - Alguém vai ter que assumir os negócios quando eu me aposentar.

EXAME - Mas o senhor já tem algum nome em mente? O Noel (único integrante da família Tata que trabalho no grupo) seria um bom nome?

Tata - Acho que não, mas ainda é cedo para fazer qualquer afirmação. Poderia ser o Noel, mas também poderia não ser. Não gostaria de dar um nome agora, não seria justo com a pessoa e nem com os outros que estão na disputa pelo cargo. Obviamente tenho um senso de responsabilidade e, por isso, tenho alguns nomes em mente.

EXAME - Essa pessoa poderia ser alguém de fora da família?

Tata - A gente já teve líderes de fora da família. Mas o que realmente importa é que a pessoa escolhida tem que ser a mais preparada para assumir o cargo.

EXAME - O senhor acha que um estrangeiro poderia assumir a direção do grupo Tata?

Tata - Acho que, a princípio, não deveria ser. Só seria um estrangeiro se não houvesse nenhuma outra pessoa na Índia capacitada para o cargo. A empresa ainda não está preparada para ter um estrangeiro na direção. Quando assumi o cargo, a gente começou a ter presidentes estrangeiros, coisa que não acontecia antes. Mas o grupo ainda não está preparado para ter um chairman estrangeiro. Não estou dizendo que um estrangeiro não poderia assumir o grupo.

EXAME - O senhor é muito diferente de outros executivos indianos que levam uma vida mais luxuosa. Por que a opção por uma vida simples?

Tata - Não é uma coisa que eu escolhi, é o jeito que eu sou. Nunca parei para pensar em qual estilo de vida eu gostaria de levar. É o jeito que sou.

EXAME - A que tipo de luxo o senhor se dá o direito?

Tata - Adoro carros. Também adoro pilotar e, uma hora ou outra, vou comprar um brinquedinho. Hoje eu só posso dirigir o avião da empresa. Quero comprar um pequeno avião para poder voar.

EXAME - Quantos carros o senhor tem?

Tata - Oito. São carros de todos os tipos. Tenho roadsters, sedãs, quatro ou cinco Mercedes, um Cadillac. Escolho o que vou sair conforme a ocasião.

EXAME - Aos 69 anos o senhor nunca se casou e não tem filhos. Nunca teve vontade de formar uma família?

Tata - Já tive vontade, quase me casei três ou quatro vezes. Não deu certo por vários motivos, mas não quero entrar em detalhes (risos). Sempre quis ter uma família e sinto disso. Mas conforme você envelhece, encontrar a companhia certa fica mais difícil. Os jovens estão mais dispostos a abrir mão de coisas em suas vidas quando encontram alguém. Isso não acontece quando se tem a minha idade.

EXAME - O senhor disse que a vida de um grande empresário pode ser solitária. O senhor se sente sozinho?

Tata - Algumas decisões importantes são feitas de forma solitária. Você não pode comentar as coisas com ninguém, tem que tomar a decisão sozinho. Mais importante, você tem que assumir as conseqüências da sua decisão sozinho. Por isso a vida de um empresário pode ser muito solitária.

EXAME - O senhor já disse que pretende se aposentar nos próximos seis anos. Quais são os planos para a aposentadoria?

Tata - Tem tanta coisa que quero fazer, como voltar à arquitetura, desenhar produtos, fazer coisas que não tive tempo de fazer nos últimos anos. Um dos motivos pelos quais quero me aposentar numa idade em que eu ainda esteja ativo é porque quero conseguir fazer essas coisas. Adorava jogar golfe, mas não o faço há seis anos. Provavelmente, nos primeiros meses de aposentadoria vou passar muito tempo num campo de golfe. Não sou um bom jogador, mas amo o esporte. Hoje, não tenho tempo para ler. São tantas as coisas que adoraria fazer quando me aposentar.

EXAME - Qual vai ser o seu maior legado quando deixar o Tata Group?

Tata - Espero deixar uma empresa muito preocupada com os valores morais e éticos. Um grupo que continue atento à responsabilidade social. Ao mesmo tempo, espero deixar um grupo muito mais confiante e seguro do que quando assumi, há 17 anos. Um grupo que tenha coragem de crescer em diferentes mercados e disposto a assumir riscos para isso.

EXAME - Como o senhor gostaria de ser lembrado?

Tata - Pensar nisso é uma coisa triste. Nunca me preocupei como gostaria de ser lembrado. Mas uma coisa é certa: não gostaria de ser lembrado por alguma coisa ruim que eu tenha feito. Desde que isso não aconteça estou feliz.

ENTREVISTA COM RATAN TATA, O BILIONÁRIO INDIANO!

Postado por Gustavo Periard em 19/09/2007
Categoria: Entrevistas e Personalidades

Bilionário indiano diz que planeja montar veículos no Brasil

Ratan Tata, que desenvolveu carros de US$ 2.500 na Índia, diz que poderia fazer uma parceria com a Fiat no país

Por Gustavo Poloni, de Mumbai

Dono de um dos maiores conglomerados industriais do planeta, o indiano Ratan Tata, 69, é um símbolo dos empresários de países emergentes que estão conquistando o mundo (leia também reportagem de EXAME sobre os negócios de Tata). O grupo Tata possui hoje 96 empresas em 120 países e emprega 246 000 pessoas. Atua principalmente nos setores automotivo, siderúrgico e de softwares. Dezesseis anos após Ratan Tata assumir o comando do conglomerado, o faturamento de suas empresas cresceu de 3 bilhões de dólares para 48 bilhões de dólares. Em entrevista exclusiva concedida em Mumbai (Índia), Tata disse a EXAME que planeja montar carros no Brasil, provavelmente em parceria com a Fiat. Também afirmou que poderia investir em siderurgia no país e que a presença do grupo Tata no Brasil só não é maior devido à distância da Índia. Veja a íntegra da entrevista:

EXAME - O senhor tinha apenas nove anos quando a Índia tornou-se independente dos ingleses. O que se lembra daquele dia?

Ratan Tata - Não me lembro de muitas coisas. Mas tenho muitas memórias das inúmeras manifestações que levaram à independência. A casa da minha família tinha vista para um lugar chamado Campo da Liberdade, onde foram realizados muitos dos discursos de Gandhi e Neru e onde a polícia inglesa atacou a multidão com cacetetes. Lembro-me muito bem dessas coisas. Tinha uma visão privilegiada de um movimento civil contra o governo e vi a polícia espancar sem piedade a multidão. Mas não tenho nenhuma memória daquele dia em particular.

EXAME - O que mudou na Índia desde a independência e como isso influenciou o grupo Tata?

Tata - Quando a Índia ainda vivia sob o controle dos ingleses, o grupo Tata já tinha um papel importante na criação da indústria na Índia. Naquela época, a empresa produzia aço, tecidos, energia. Essas empresas foram estabelecidas com o desejo de que o país se tornasse auto-suficiente nas áreas básicas da economia. Depois da independência, dos anos 50 até os anos 80, a Índia optou por um modelo econômico mais próximo àquele adotado pela União Soviética, com uma dominância muito grande do setor público. O problema é que muitas das nossas empresas atuavam em setores que, de acordo com o novo modelo de negócios em vigor, deveriam ser controlados pelo governo. Algumas dessas empresas foram eventualmente estatizadas — é o caso de uma seguradora e de um companhia aérea. Durante os anos 70 e 80, o grupo Tata parou de crescer. O grupo voltou a crescer no final dos anos 80, quando o governo começou a abrir a economia. Esse crescimento ficou mais intenso a partir dos anos 90, quando o regime de controle estatal foi abolido e a liberalização da economia ganhou força.

EXAME - O senhor nasceu em Mumbai e cresceu num bairro chique da cidade. Como foi a sua infância?

Tata - Foi muito proveitosa e divertida. Fui uma das poucas crianças afortunadas da Índia que nunca viu nada faltar em casa. Quando nasci, minha família já era muito bem de vida e eu morava numa linda casa na frente da nova sede da TCS em Mumbai (onde hoje funciona a sede do Deutsche Bank). Foi nessa casa em que eu cresci. Talvez a única coisa ruim da minha infância tenha sido a separação dos meus pais, quando eu tinha sete anos. Por causa disso acabei crescendo em duas casas — como fazem todas as crianças cujos pais são separados.

EXAME - Do que o senhor costumava brincar?

Tata - Eu fazia coisas que as crianças normalmente fazem, como jogar críquete. Não era um jogador muito bom, mas jogava muito. A casa tinha um grande jardim, onde meu irmão e eu disputávamos partidas. Mas tenho que dizer: meu irmão era muito melhor em esportes do que eu. Desde muito novo sou fascinado por aviação, como você pode ser (a sala de reunião tem uma prateleira com vários modelos). Eu era tão apaixonado que comecei a pilotar quando tinha apenas 14 anos. Como não poderia voar sozinho, parei. Só voltei três anos depois, quando poderia estar sozinho no avião. Tenho pilotado desde então.

EXAME - Qual era a profissão do seu pai?

Tata - Ele trabalhava no grupo Tata, passou por várias empresas e chegou a ser vice-presidente do grupo, mas infelizmente nunca chegou ao cargo que tenho hoje. Essa foi uma das suas maiores tristezas. Ele ainda era vivo quando cheguei ao topo do grupo e tenho certeza de que ele sempre achou que era ele que deveria estar lá.

EXAME - Como o senhor se sentiu com essa situação?

Tata - Eu teria deixado que ele assumisse a empresa no meu lugar. Ele e o então chairman, JRD Tata, tinham quase a mesma idade, com a diferença de apenas um mês. A princípio, o JRD Tata concordou que eu deixasse o cargo para o meu pai. Mas repensou e chegou à conclusão de que seria um erro sair um chairman com 82 anos para dar lugar a outro com a mesma idade. Foi aí que assumi o cargo.

EXAME - E a sua mãe, no que ela trabalhava?

Tata - Ela não trabalhava, mas estava sempre envolvida nas atividades sociais desenvolvidas pelo grupo Tata.

EXAME - Quando os seus pais se separaram o senhor foi morar com a sua avó?

Tata - Não. Meus pais sempre moraram com a minha avó. Quando eles se separaram, minha mãe saiu de casa e continuei a morar com meu pai e minha avó.

EXAME - O senhor estudou nos Estados Unidos, e não na Inglaterra como mandava a tradição da família. Por que o senhor resolveu estudar numa universidade americana?

Tata - Decidi ir para os Estados Unidos porque era fascinado pelo país. Não sei exatamente a origem desse interesse, mas desde pequeno gostava dos americanos.

EXAME - E como foi realizar esse sonho?

Tata - Foi como se eu sempre tivesse morado nos Estados Unidos. Desde o começo me sentia muito confortável e provavelmente não teria voltado para a Índia. Só voltei quando a minha avó ficou muito doente e pediu que eu estivesse ao lado dela. Não tive escolha. Quando voltei, ela não melhorou e nem faleceu, então resolvi ficar na Índia até que essa situação se resolvesse. Com o passar do tempo, voltar para os Estados Unidos tornou-se a opção mais difícil.

EXAME - Nos Estados Unidos o senhor formou-se em arquitetura. Por que arquitetura?

Tata - Nunca sonhei em ser presidente do grupo Tata. Assim como aviação e os Estados Unidos, a arquitetura sempre foi uma coisa que despertou a minha atenção. Eu gostava de desenhar quando era pequeno. Minha mãe sempre me disse que ela não sabe onde colocou um álbum que ela fez com os desenhos de casas que fiz quando era pequeno. Uma pena, adoraria ver que tipo de coisa eu desenhava naquela época.

EXAME - Como a arquitetura ajudou o senhor a conduzir o grupo Tata?

Tata - Apesar das pessoas não acreditarem que a arquitetura pode te ajudar numa carreira de negócios, ela foi muito importante. O processo criativo de um arquiteto envolve resolver uma série de problemas. Os desenhos são feitos de maneira que tenham elegância e que tenha proporção para integrar e que seja prazeroso aos olhos. Esse projeto é apresentado a um júri, que funciona como a área de marketing de uma empresa. Além disso, esse projeto tem ser executado dentro de um orçamento. Talvez eu nunca tenha aprendido o necessário em telecomunicações, carros ou outras coisas. Mas isso pode ser adquirido de outra forma.

EXAME - Do que o senhor mais gostava nos Estados Unidos?

Tata - Da sensação de ser anônimo. Os americanos sabiam muito pouco sobre a Índia e não tinham a menor idéia de quem eu era. Adorava ser mais um na multidão.

EXAME - De volta a Mumbai e à Índia, o senhor trabalhou em algum outro lugar antes de entrar no grupo Tata?

Tata - Por alguns dias, trabalhei para a IBM. Batia cartão no escritório da empresa em Mumbai dois ou três dias.

EXAME - O que fez o senhor largar a IBM?

Tata - O JRD Tata ficou sem graça de me ver trabalhando numa empresa que não pertencia ao grupo e me chamou para uma conversa. Ele disse que eu não poderia fazer aquilo e pediu uma cópia do meu currículo. Ainda me lembro que a IBM era uma das únicas do país que tinham máquinas de escrever elétricas. Um dia, depois do expediente, bati o meu currículo para entregar ao JRD Tata. Foi quando recebi uma proposta para trabalhar na Tata, que prontamente aceitei.

EXAME - Qual foi o seu primeiro emprego no grupo Tata?

Tata - Fui mandado para a empresa que hoje é chamada de Tata Motors em Jamshedpur, no nordeste do país. Passei os seis primeiros meses no chão da fábrica. Depois disso fui transferido para a Tata Steel, onde também passei três meses no chão de fábrica.

EXAME - Como foi essa experiência?

Tata - Foram tempos difíceis. Foi quando eu pensei em voltar para os Estados Unidos. Estava num programa de treinamento e passava de um departamento para outro. Não havia um trabalho definido. Às vezes, eles te pediam para alimentar as fornalhas. Hoje sei que a experiência foi muito boa porque eu consegui conhecer todos os níveis das nossas empresas. Ao ficar lado-a-lado com os funcionários, sabia quais eram as necessidades deles e de seus supervisores. Mas o tempo que fiquei nessa vida foi horrível.

EXAME - O que segurou o senhor na empresa?

Tata - Foi mais preguiça do que qualquer outra coisa. Você monta uma casa, faz amigos na cidade, tem uma vida. Depois de Jamshedpur fui transferido de volta a Mumbai. Se fosse para ir para qualquer outra cidade eu teria deixado a empresa. Mas voltar para Mumbai era voltar para casa. Ainda fui mandado para a Austrália por um ano para montar uma joint venture da empresa. Lá, eu senti vontade novamente de deixar tudo e ir para os Estados Unidos. Mas voltei novamente para Mumbai e aí a vida começou a ganhar mais sentido.

EXAME - Qual foi o maior desafio que o senhor enfrentou nas empresas que passou?

Tata - O maior desafio foi assumir a presidência de uma pequena companhia de eletroeletrônicos chamada Nelco, que produzia rádios. A equipe era muito jovem, mas fez com que a empresa deixasse de dar prejuízo para lucrar. Diversificamos a produção, investimos mais na fábrica e cortamos pessoal. No final das contas, acabamos com todas as dívidas e multiplicamos por dez a participação da empresa no mercado, que passou a ser de 20%. De uma hora para outra, fizemos com que a empresa fosse importante no mercado.

EXAME - Quando foi isso?

Tata - De 1971 a 1982. Os primeiros anos foram muito desafiadores, não sabíamos se a gente conseguiria salvar a empresa. Nessa época eu aprendi muita coisa.

EXAME - Ao passar por tantas empresas e por tantas funções, o senhor achou que estava sendo preparado para assumir a presidência do grupo?

Tata - Não.

EXAME - Quando o senhor percebeu isso?

Tata - Para ser sincero, nunca percebi. Havia dois ou três candidatos à sucessão do JRD Tata. Eles eram nomes conhecidos e comentados nos corredores da empresa. Eram mais velhos do que eu e acho que o cargo havia sido prometido para cada um dos três. Até eu acreditava que um deles seria o novo responsável pelo grupo. Quando soube que seria eu o chairman fiquei surpreso.

EXAME - Como o senhor se sentiu?

Tata - Surpreso. Não sou daqueles que perde o controle das coisas. Ao longo dos anos fiquei muito próximo ao JRD Tata e a gente dividia muitas coisas. Apesar de não esperar ser o novo chairman do grupo, estávamos muito próximos quando ele decidiu deixar o cargo.

EXAME - Por que o senhor acha que ele escolheu o senhor ao invés dos outros?

Tata - Por vários motivos. Em alguns casos, JRD Tata ficara decepcionado com uma das pessoas que concorriam ao cargo. Outro concorrente fez algo que ele achava errado. Acho que a escolha foi por eliminação. Não acredito que eu tinha feito uma coisa tão extraordinária que tenha me credenciado para receber a indicação.

EXAME - Que medidas o senhor adotou para fazer com que a empresa voltasse a ser competitiva e lucrativa?

Tata - A minha maior preocupação era fazer com que todas as empresas do grupo caminhassem na mesma direção. Naquela época, elas estavam muito largadas, éramos uma confederação de companhias. Também comecei a estudar um processo de reestruturação do grupo. Avaliei quais eram os negócios mais importantes e até que ponto a gente poderia crescer nesses mercados. Defini quais eram os mercados onde atuaríamos, o crescimento que teríamos e coloquei alguns objetivos para a empresa.

EXAME - E o senhor enfrentou resistência?

Tata - Nem todas as empresas aceitaram que elas deveriam ser submetidas a uma pessoa de fora que estipularia novas regras e objetivos a serem alcançados. Nos primeiros três anos, enfrentei muita resistência. Mas, a partir daí, começamos a operar efetivamente como um grupo.

EXAME - Até que ponto as mudanças econômicas introduzidas pelo primeiro ministro no começo da década de 90 foram importantes para a recuperação do Tata Group?

Tata - Elas foram importantes. Muita gente acreditava que a abertura da economia ia remover a proteção e prejudicar a indústria indiana. Na verdade, as medidas acabaram com os obstáculos que impediam o grupo de crescer. Acho que para a gente a liberalização da economia fez com que a empresa tivesse a chance de voltar a crescer.

EXAME - O senhor acha que, sem essa abertura da economia, o grupo estaria em dificuldades agora?

Tata - Não estaríamos quebrados, mas seríamos cada vez menos importante para a economia indiana. Seria uma continuação do processo de decadência que começou nos anos 50 e durou até o final dos anos 80.

EXAME - Cerca de 60% dos lucros do Tata Group são transferidos para ONGs e fundações que ajudam a população carente. Em que tipo de projeto a empresa investe?

Tata - São dois grandes projetos sociais, que se dividem em outras quatro. Hoje elas têm muito dinheiro porque têm ações da TCS. Com a valorização das ações da empresa nos últimos anos os projetos sociais têm muito dinheiro para gastar. É difícil dizer quantas pessoas são ajudadas pelos projetos. Eles ajudam comunidades, indivíduos, montam institutos de educação que ensinam milhares de pessoas, constróem hospitais, ajudam vilas a produzir.

EXAME - Qual foi a sua maior decepção à frente do grupo Tata?

Tata - Foi não ter tirado do papel a nossa nova companhia aérea. Isso aconteceu no começo dos anos 90. Um jogo de interesses de pessoas impediu a empresa de voltar a operar no mercado. O governo nunca nos deu permissão para recomeçar a nossa companhia aérea.

EXAME - O senhor ainda pretende montá-la?

Tata - Agora, não. Não desisti do meu sonho, mas tem muita empresa no mercado. Seria um mau negócio.

EXAME - Se o senhor pudesse voltar no tempo, o que o senhor não teria feito à frente do cargo?

Tata - Acho que não faria muita coisa diferente. Eu teria reestruturado a empresa mais rapidamente do que fizemos. Fora isso, acho que teria tomado as mesmas decisões. Não existe uma coisa que eu me arrependo de não ter feito.

EXAME - Qual é o seu maior desafio à frente do grupo Tata?

Tata - À medida que crescemos, o nosso maior desafio é encontrar gente qualificada para sustentar o crescimento do grupo. A TCS é um bom exemplo. A empresa vai precisar de 30 000 novos associados até o final deste ano. Isso vai fazer com que o número de funcionários da empresa chegue a 120 000 e acaba se transformando num grande desafio para a área de gerenciamento.

EXAME - Da onde surgiu a idéia de produzir um carro de 2 500 dólares?

Tata - Ao voltar para casa, costumava ver família inteiras andando numa scooter. O pai dirigia e o filho maior ia sentado na frente, a mulher na garupa segurava um bebê. Resolvi criar um projeto que pudesse oferecer a eles um meio de transporte mais seguro.

EXAME - Como pode um carro custar tão pouco?

Tata - A gente diminuiu todos os custos na produção de um carro. Mas não vamos tirar nada do que um carro tenha hoje. O segredo está na economia de aço, na forma de desenhar um carro mais compacto.

EXAME - E a idéia de usar plástico para fazer o carro, o que aconteceu?

Tata - O plástico mostrou-se muito mais caro do que o aço.

EXAME - Quando ele será lançado?

Tata - Aqui na Índia no ano que vem.

EXAME - Mas ele será levado para outros países, como o Brasil?

Tata - Eventualmente.

EXAME - Que outros projetos o senhor tem para atender à população mais carente da Índia e do mundo?

Tata - Estamos pesquisando uma forma de incluir mais nutrientes na alimentação das pessoas. Queremos empacotar a maior quantidade possível de nutrientes para poder distribuir para um grande número de pessoas. Pode ser no chá, no sal ou outros produtos que são consumidos pelas pessoas. Mas isso também está num estágio bastante inicial.

EXAME - Por que a Índia ficou para trás na briga pelo país que mais cresce no mundo?

Tata - Principalmente por causa dos sistemas políticos diferentes. A China pode criar facilmente um ambiente propício para o crescimento enquanto a Índia, como a maior democracia do mundo, precisa de aprovação do Parlamento para isso. A China tem a capacidade de crescer rapidamente e mais diretamente do que a Índia.

EXAME - E o que a Índia precisaria fazer para crescer mais do que a China?

Tata - Precisaria de uma coalizão mais alinhada do que hoje. Se isso acontecesse, a gente veria um crescimento mais espetacular do país. Hoje, os diferentes partidos estão mais preocupados com alianças políticas do que com o crescimento do país. Muitas vezes eles estão empurrando o país para lados opostos.

EXAME - Como o senhor vê a Índia em 20 anos e qual o senhor acha que será o papel do grupo Tata no futuro?

Tata - A Índia está num caminho de crescimento sustentável e espero que o grupo Tata tenha um papel importante no desenvolvimento do país. Provavelmente a gente não vai se comprometer com a Índia do jeito que gostaríamos porque agora somos um grupo internacional e estamos presentes em vários países. Mas a gente gostaria de ter um papel importante no desenvolvimento da Índia.

EXAME - Muitos analistas dizem que a Índia será um dos países mais importantes do mundo no século 21. O que pode impedir o país de chegar lá?

Tata - Várias coisas. Poderia ser uma mudança no panorama político. Poderia ser um conflito, como no caso do Paquistão em relação à região da Cashemira, que poderia sugar a energia do país numa guerra. Poderia ser também o colapso de uma grande economia, como a dos Estados Unidos, que afetaria países do mundo todo inclusive a Índia. Esses são os maiores impeditivos para o crescimento da Índia. Não acredito que outros fatores possam atrapalhar o crescimento da Índia.

EXAME - E quais são as maiores armas da Índia para chegar lá?

Tata - A grande população. Isso significa que o mercado ainda tem um grande potencial a ser explorado. Se a gente conseguir melhorar a educação da população, teremos uma das maiores bases de trabalhadores qualificados do mundo e teremos a maior população economicamente ativa do mundo no ano 2030. A gente tem todos os fatores que poderiam fazer da Índia uma potência econômica. E isso poderia ser destruído se tivermos um confronto político, se estivermos em meio a uma guerra, se não tivermos uma liderança importante.

EXAME - Até que ponto os problemas de infra-estrutura na Índia atrapalham no crescimento do grupo Tata?

Tata - Os problemas de infra-estrutura, como problemas no fornecimento de energia ou portos antiquados, afetam todas as empresas que estão na Índia. Algumas das nossas empresas, como a que produz energia, quer ter um papel cada vez maior no desenvolvimento do setor elétrico do país. E nos causa frustração o fato de não termos o ambiente certo para podermos fazer investimentos e crescer. Mas não acredito que os problema da infra-estrutura nos afete mais do que qualquer outra empresa na Índia.

** SUPER-ENTREVISTA EXTRAÍDA DO SITE REVISTA EXAME.

*** DAQUI A POUCO A SEGUNDA PARTE DA ENTREVISTA. NÃO PERCA!!!!

10 perguntas sobre liderança para César Souza

Postado por Gustavo Periard em 04/09/2007
Categoria: Entrevistas e Personalidades

Mais um especial para você!!

 

Entrevista especial com César Souza, Palestrante, Autor, Consultor e Presidente da EMPREENDA Consultoria. Apontado pela Revista Exame como um dos 10 Palestrantes mais requisitados do Brasil. Autor do novo bestseler “VOCÊ É O LIDER DA SUA VIDA“, pela Editora Sextante, e de sucessos como “Você é do Tamanho de seus Sonhos” e o “Momento da sua Virada”, best sellers que apareceram na lista dos mais vendidos na categoria Negócios (Revista Veja, 22/09/2004).

E este renomado profissional agora é também o mais novo parceiro do Blog Sobre Administração!!!

CONFIRA AGORA ESTA EXCELENTE ENTREVISTA COM ELE:

1.  Como você definiria liderança?

César Souza: Liderança é arte de influenciar pessoas. Conseguir resultados incomuns de pessoas comuns. Obter integração e sinergia entre pessoas. Motivar pessoas a dar o melhor de si. Surpreender pelos resultados coletivos. 

2.  Porque você acredita que ainda existe tanta confusão entre chefia e liderança, quando na realidade são duas coisas tão diferentes?

César Souza:  A literatura sobre liderança acaba ensinando pessoas a serem gerentes mais eficientes e não a serem lideres mais eficazes. Ensinam que Liderança é trabalhar melhor com a equipe e dentro das paredes da empresa. Trata-se de uma visão míope que precisa ser mudada

 3.  Qual seria sua principal recomendação para jovens ambiciosos que buscam ser líderes mas ainda não sabem quais passos devem tomar?

César Souza: Antes de pretender liderar os outros, aprenda a lidera r a si próprio. Por isso o titulo do meu livro Você é o Líder da Sua vida! 

4.  Como a correria do dia-a-dia pode impedir os líderes de exercerem uma liderança autêntica?

César Souza:  A correria não é inimiga de lideres autênticos. Esses sabem que velocidade é fator de competitividade hoje e que o mundo se divide entre os lentos e os ágeis. O que impede lideres de serem autênticos é uma serie de formas de pensar que precisam ser superadas. Que o líder já nasce pronto; que existe um modelo ideal de líder; que liderança é coisa de uns pouco privilegiados, visionários, que líder forma seguidores (em vez de formar outros lideres). Isso sim precisa ser mudado 

5.  O que pode ser feito para combater esta situação?

César Souza: Reeducar nossos lideres. Infelizmente ainda estamos formando lideres para uma realidade que já não existe mais. Para o passado , em vez de formar para o futuro. A Liderança tal qual a conhecemos hoje, está com os doa contados. Precisamos mudar o modelo mental, a forma de pensar sobre liderança, a mesmice repetitiva sobre os velhos e surrados conceitos sobre liderança

6. Como devem atuar os departamentos de RH para identificar e desenvolver líderes 360 graus?

César Souza: o primeiro passo é os deptos de RH mudarem a forma de pensar sobre Liderança. Deixar um pouco de lado a ânsia pelos instrumentos e pelas ferramentas porque Liderança não é questão técnica. Trata-se de uma questão de postura e atitude. E a primeira postura a ser mudada é na própria área de RH que precisa entender melhor que infelizmente ainda está em sua maioria trinando pessoas para uma realidade que já não existe mais.

Em alguns workshops é fácil de ajudar pessoas a identificarem oportunidade de liderarem 360 graus, ou seja liderar para cima, para fora, liderar clientes, fornecedores, comunidades

Uma forma é colocar nos sistemas de avaliação de desempenho metas em que as pessoas se comprometam a liderar para fora, não apenas para dentro, liderando subordinados.

 

7.  Quais métodos o profissional deve usar para desenvolver sua capacidade de liderança?

César Souza: Não se trata de uma questão técnica, mas de postura. O primeiro passo é o auto-conhecimento. O líder deve procurar entender com muito maior profundidade seus pontos fortes, os fracos, as novas competências que precisa adquirir . No livro VOCE É O LIDER DA SUA VIDA, PROCURO MOSTRAR COMO AS 5 FORÇAS DA LIDERANÇA, o Pentagrama pode ajudar esses profissionais a refletirem melhor e se auto-diagnosticarem com lideres 

8. Muitas organizações ainda são dominadas por relações políticas.  Há como “liderar para cima” em uma organização assim?

César Souza:  Claro que sim. Muitas empresas complexas e multinacionais  bastante politizadas tem exemplos de lideres que lideram para cima. O Jorge Gerdau e o Ivan Zurita da Nestlé são exemplos claros de lideres que mais do que liderar subordinados, lideram acionistas, investidores, lideram comunidades, fornecedores e principalmente sabem liderar Clientes! 

9. Aonde é mais importante a atuação de um bom líder:  nos momentos de crise ou no crescimento acelerado de uma empresa?

César Souza: Em ambos os momentos. Alguns se sobressaem na hora da verdade, na crise. Outra são melhores na hora do crescimento. Outros na hora quem que as coisas estão meio paradas e precisam ser consolidadas 

10. Em seu livro você diz que o líder não deve dar ênfase ao carisma.  No entanto, é possível liderar com zero de carisma?

César Souza:  Não chego a tanto. Mas conheço vários lideres  e alguns deles cito no livro que não são muito carismáticos mas conseguem ser grande s lideres. Carisma é importante  e facilita a vida do líder. Mas carisma apenas não é mais suficiente. Saco vazio não fica em pé muito tempo. O líder precisa de conteúdo para continuar crescendo como líder. Liderança não é sinônimo de carisma, de simpatia, de extrovertidos, bem humorados e bons comunicadores. Liderança é muito mais que isso!

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